イノベーション の ジレンマ 事例。 破壊的イノベーションと持続的イノベーションの違いを事例で解説

【1分でわかる超要約】イノベーションのジレンマとは?事例と戦略をわかりやすく解説

イノベーション の ジレンマ 事例

大企業にとって、新しい事業や技術にいかにして参入していくかは大きな課題です。 企業経営の世界では「イノベーションのジレンマ」と呼ばれる理論が提唱されており、大企業が新しい事業や技術に参入するのは、中小企業(新興企業)よりも不利と一般的に考えられています。 大企業がイノベーションのジレンマを克服するためには、既存の枠内だけでビジネスを回しているだけでは不十分で、発想の転換が必要です。 この記事では、各企業のイノベーションのジレンマを克服するための取り組み事例を紹介し、大企業がイノベーションを起こすために必要な条件について考えていきます。 イノベーションのジレンマが起こる原因を分析 まずはイノベーションのジレンマの理論を紐解きながら、大企業がベンチャーなどの中小企業に対してイノベーションで後れを取ってしまいがちな原因について分析してみましょう。 「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」 イノベーションのジレンマの理論においては、「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」の2種類のイノベーションが観念されています。 持続的イノベーションとは、既存の製品を徐々に改良していく技術革新を意味します。 既にシェアを取っている領域において持続的イノベーションによる利益拡大を志向することは、大企業にとって得意とする領域と言えるでしょう。 しかし、イノベーションのジレンマの理論が問題提起するイノベーションとは、後者の「破壊的イノベーション」の方なのです。 破壊的イノベーションとは、既存の整品に取って代わるような革新的な製品を開発する技術革新を意味します。 イノベーションのジレンマの理論は、大企業は構造的に持続的イノベーションを重視せざるを得ず、反面破壊的イノベーションを軽視してしまうという問題を指摘します。 その結果、大企業はベンチャーなどの中小企業と比較して、新興の事業・技術に対する参入が遅れてしまうというのです。 大企業の構造的な問題とは? 大企業が持続的イノベーションを重視し、破壊的イノベーションを軽視する構造的な問題については、次に挙げることにその原因を求めることができます。 大企業は、自らを代替する可能性を秘めた競合企業との競争にさらされながら、常に既存のステークホルダーを繋ぎとめるための弛まぬ努力を続けていく必要に迫られています。 既存顧客や株主を満足させるためには、即時性の高い利益を挙げることが求められます。 そのためには、大企業は既に「稼げる」ビジネス(いわゆる「金のなる木」)を持っていますから、そのビジネスに注力して利益を挙げることが合理的ということになります。 このような理由から、大企業は既存製品の売り上げを拡大するために大きなリソースを投入せざるを得ません。 その反面、コスト・リターンの採算が取れない上に不確実で小さな新興市場には参入しにくいのです。 シェアを取っている既存市場においては、マンパワーの投入は増益の観点からも有効であることが多いでしょう。 その一方で、組織の大規模化は必然的に、意思決定の速度を鈍化させます。 既にマーケットからの評価を得て軌道に乗っている市場においては、迅速な意思決定はあまり要求されないかもしれません。 しかし、新規事業にチャレンジする場面においては、次々と新たなアイデアを生み出さねばならないので、そういうわけにはいかないでしょう。 つまり、大企業の大規模化した組織自体が、新規事業への参画に関して障害となる可能性が高いということになります。 また、大企業の中で長年過ごした人材は、「その企業の社員であること」に過度に特化されてしまっている場合があります。 たとえばその企業のマニュアル化された業務には習熟しているものの、別の観点から物事を考えるという経験に乏しいなどの例が挙げられます。 このような偏った人材開発の傾向がある場合には、やはり新規事業への参画に関して不利に働いてしまいます。 たとえば、ハードディスクの容量は大きいに越したことはないものの、数TBもあれば十分という人がほとんどではないでしょうか。 しかし、大企業は時として、顧客満足度が飽和点に達しているにもかかわらず、それまでのビジネスの延長として持続的イノベーションに注力し続けるということがしばしば発生します。 その結果、破壊的イノベーションに十分なリソースを割くことができず、新興市場への参入が遅れてしまいます。 イノベーションのジレンマ克服への大企業の取り組み事例 大企業が陥りがちなイノベーションのジレンマを克服するための方策を、実際の取り組み事例から探ってみましょう。 経済産業省とイノベーション100委員会が共同で策定した「日本企業における価値創造マネジメントに関する行動指針」(令和元年10月4日付)には、企業がイノベーションを起こすための行動指針と挑戦事例が提示されています。 特に、同指針の中の「行動指針5」は、大企業の抱える構造的な問題の解決に挑戦する内容となっており、注目すべきと言えるでしょう。 P 27 行動指針5を具現化する取り組みとして紹介されている2つの事例を紹介します。 また、KPIも各組織で個別に設定されており、破壊的イノベーションを志向する組織についても、インセンティブを適切に設計する試みがなされています。 上記の取り組みは、1つの会社という枠を維持しつつ、イノベーティブ・セクションを既存事業から切り分ける試みの例として参考になるでしょう。 みずほグループ自身はBlue Labに対してマイナーポーションの出資しか行っていません。 よってBlue Labは、みずほ本体とは切り離された会社と捉えることができます。 既存のステークホルダー(顧客・株主)からイノベーション機能を解放するためには、本体から分社化してしまうことが最も直接的な効果を持ちます。 株式会社みずほフィナンシャルグループの取り組みは、分社化の例として参考になるでしょう。 部署の独立化・社外化を通じた意思決定・評価プロセスの改革を 新規事業について既存事業と同じ意思決定・評価プロセスを採用していては、イノベーションのジレンマは克服できません。 大企業がイノベーションのジレンマを克服するためには、構造的な問題の原因となっている既存顧客や短期的利益を求める株主の声を良い意味で「シャットアウト」する必要があります。 この問題を解決するためには、単にスローガンを掲げて意識改革を目指すというだけは不十分です。 部署の独立化・社外化を通じて意思決定の迅速化・評価プロセスの適正化を行い、ビジネスの構造を抜本的に見直すべきでしょう。 また、同時に独立化・社外化された部署が実質的に本体によりコントロールされていないかのチェック・レビューも継続して行う必要があります。 この点に関しては、外部役員の招聘などと組み合わせるのも有効でしょう。 この記事で紹介した大企業の取り組みはあくまでも一例です。 しかし、新規市場にアプローチするに当たっては、既存市場に対する場合とは異なる考え方で臨む必要があり、そのための仕組み作りが重要であるということは納得できるところではないでしょうか。 紹介した事例や行動指針を参考にしつつ、自社がイノベーションを起こすために必要なことは何かについて考えてみていただければと思います。

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破壊的イノベーションにより大企業が滅びる理由

イノベーション の ジレンマ 事例

大企業にとって、新しい事業や技術にいかにして参入していくかは大きな課題です。 企業経営の世界では「イノベーションのジレンマ」と呼ばれる理論が提唱されており、大企業が新しい事業や技術に参入するのは、中小企業(新興企業)よりも不利と一般的に考えられています。 大企業がイノベーションのジレンマを克服するためには、既存の枠内だけでビジネスを回しているだけでは不十分で、発想の転換が必要です。 この記事では、各企業のイノベーションのジレンマを克服するための取り組み事例を紹介し、大企業がイノベーションを起こすために必要な条件について考えていきます。 イノベーションのジレンマが起こる原因を分析 まずはイノベーションのジレンマの理論を紐解きながら、大企業がベンチャーなどの中小企業に対してイノベーションで後れを取ってしまいがちな原因について分析してみましょう。 「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」 イノベーションのジレンマの理論においては、「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」の2種類のイノベーションが観念されています。 持続的イノベーションとは、既存の製品を徐々に改良していく技術革新を意味します。 既にシェアを取っている領域において持続的イノベーションによる利益拡大を志向することは、大企業にとって得意とする領域と言えるでしょう。 しかし、イノベーションのジレンマの理論が問題提起するイノベーションとは、後者の「破壊的イノベーション」の方なのです。 破壊的イノベーションとは、既存の整品に取って代わるような革新的な製品を開発する技術革新を意味します。 イノベーションのジレンマの理論は、大企業は構造的に持続的イノベーションを重視せざるを得ず、反面破壊的イノベーションを軽視してしまうという問題を指摘します。 その結果、大企業はベンチャーなどの中小企業と比較して、新興の事業・技術に対する参入が遅れてしまうというのです。 大企業の構造的な問題とは? 大企業が持続的イノベーションを重視し、破壊的イノベーションを軽視する構造的な問題については、次に挙げることにその原因を求めることができます。 大企業は、自らを代替する可能性を秘めた競合企業との競争にさらされながら、常に既存のステークホルダーを繋ぎとめるための弛まぬ努力を続けていく必要に迫られています。 既存顧客や株主を満足させるためには、即時性の高い利益を挙げることが求められます。 そのためには、大企業は既に「稼げる」ビジネス(いわゆる「金のなる木」)を持っていますから、そのビジネスに注力して利益を挙げることが合理的ということになります。 このような理由から、大企業は既存製品の売り上げを拡大するために大きなリソースを投入せざるを得ません。 その反面、コスト・リターンの採算が取れない上に不確実で小さな新興市場には参入しにくいのです。 シェアを取っている既存市場においては、マンパワーの投入は増益の観点からも有効であることが多いでしょう。 その一方で、組織の大規模化は必然的に、意思決定の速度を鈍化させます。 既にマーケットからの評価を得て軌道に乗っている市場においては、迅速な意思決定はあまり要求されないかもしれません。 しかし、新規事業にチャレンジする場面においては、次々と新たなアイデアを生み出さねばならないので、そういうわけにはいかないでしょう。 つまり、大企業の大規模化した組織自体が、新規事業への参画に関して障害となる可能性が高いということになります。 また、大企業の中で長年過ごした人材は、「その企業の社員であること」に過度に特化されてしまっている場合があります。 たとえばその企業のマニュアル化された業務には習熟しているものの、別の観点から物事を考えるという経験に乏しいなどの例が挙げられます。 このような偏った人材開発の傾向がある場合には、やはり新規事業への参画に関して不利に働いてしまいます。 たとえば、ハードディスクの容量は大きいに越したことはないものの、数TBもあれば十分という人がほとんどではないでしょうか。 しかし、大企業は時として、顧客満足度が飽和点に達しているにもかかわらず、それまでのビジネスの延長として持続的イノベーションに注力し続けるということがしばしば発生します。 その結果、破壊的イノベーションに十分なリソースを割くことができず、新興市場への参入が遅れてしまいます。 イノベーションのジレンマ克服への大企業の取り組み事例 大企業が陥りがちなイノベーションのジレンマを克服するための方策を、実際の取り組み事例から探ってみましょう。 経済産業省とイノベーション100委員会が共同で策定した「日本企業における価値創造マネジメントに関する行動指針」(令和元年10月4日付)には、企業がイノベーションを起こすための行動指針と挑戦事例が提示されています。 特に、同指針の中の「行動指針5」は、大企業の抱える構造的な問題の解決に挑戦する内容となっており、注目すべきと言えるでしょう。 P 27 行動指針5を具現化する取り組みとして紹介されている2つの事例を紹介します。 また、KPIも各組織で個別に設定されており、破壊的イノベーションを志向する組織についても、インセンティブを適切に設計する試みがなされています。 上記の取り組みは、1つの会社という枠を維持しつつ、イノベーティブ・セクションを既存事業から切り分ける試みの例として参考になるでしょう。 みずほグループ自身はBlue Labに対してマイナーポーションの出資しか行っていません。 よってBlue Labは、みずほ本体とは切り離された会社と捉えることができます。 既存のステークホルダー(顧客・株主)からイノベーション機能を解放するためには、本体から分社化してしまうことが最も直接的な効果を持ちます。 株式会社みずほフィナンシャルグループの取り組みは、分社化の例として参考になるでしょう。 部署の独立化・社外化を通じた意思決定・評価プロセスの改革を 新規事業について既存事業と同じ意思決定・評価プロセスを採用していては、イノベーションのジレンマは克服できません。 大企業がイノベーションのジレンマを克服するためには、構造的な問題の原因となっている既存顧客や短期的利益を求める株主の声を良い意味で「シャットアウト」する必要があります。 この問題を解決するためには、単にスローガンを掲げて意識改革を目指すというだけは不十分です。 部署の独立化・社外化を通じて意思決定の迅速化・評価プロセスの適正化を行い、ビジネスの構造を抜本的に見直すべきでしょう。 また、同時に独立化・社外化された部署が実質的に本体によりコントロールされていないかのチェック・レビューも継続して行う必要があります。 この点に関しては、外部役員の招聘などと組み合わせるのも有効でしょう。 この記事で紹介した大企業の取り組みはあくまでも一例です。 しかし、新規市場にアプローチするに当たっては、既存市場に対する場合とは異なる考え方で臨む必要があり、そのための仕組み作りが重要であるということは納得できるところではないでしょうか。 紹介した事例や行動指針を参考にしつつ、自社がイノベーションを起こすために必要なことは何かについて考えてみていただければと思います。

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企業戦略として「イノベーションのジレンマ」を避ける方法

イノベーション の ジレンマ 事例

「イノベーション」はオーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターが提唱した概念で、新たな創造を通して変革を起こし、経済や社会に新たな価値を生み出すことをいう。 日本でイノベーションというと「技術革新」を指すことが多いが、これは本来のイノベーションに含まれる一要素にすぎない。 シュンペーター博士によると、イノベーションには以下の5つの要素が含まれる。 プロダクト・イノベーション:技術や製品の革新• プロセス・イノベーション:生産過程の革新• マーケット・イノベーション:販路の革新• サプライチェーン・イノベーション:原材料供給ルートの革新• 組織イノベーション:組織の革新 社会に新たな価値をもたらすイノベーションは経済発展に不可欠な要素とされる。 実際、現在の社会を形作っているのは、これまで「新たに」生み出されてきたモノやサービスだ。 とはいえどんなに革新的な仕組みも時間の経過とともに陳腐化していく。 社会や経済が発展し続けるには、イノベーションを起こし続けなくてはならない。 今回は過去に掲載されたイノベーションに関する記事の中から、特にイノベーションを生み出すヒントや条件を中心に振り返っていく。 イノベーションを起こすシリコンバレー流思考法 シリコンバレーでは「新しい事業を生み出す思考法」、つまりイノベーションを起こす思考法としてデザイン・シンキングが活用されている。 デザイン・シンキングでは、共感、問題定義、創造、プロトタイプ、テストという5つのステップを通して思考のプロセスを進めていく。 特に「問題定義」を重視するため、デザインそのものの格好良さよりも相手の心情に寄り添う「ヒューマン・センタード・アプローチ」 (人が中心の思考法)ともいわれる。 デザイン・シンキングで大切なのはスピードだ。 素早くプロセスを実行(ファスト・ペイスド・プロセス)し、限られた時間の中で一生懸命アイデアを出すよう促すことがポイントだという。 イノベーションを生むアートな直感力 アートがイノベーションに役立つという意見がある。 一般にイノベーションに必要とされているのはScience,(科学)、Technology(技術)、Engineering(工学)、Math(数学)に関する知識で、この分野の日本の教育はアメリカ、中国、インドなどと比べて遅れているといわれることが多い。 しかしこれらの教育を強化したところで、他国に追いつくので精いっぱいだ。 そこでボストンコンサルティンググループ前日本代表の御立尚貴氏は、「クリエイティブジャンプを生む直感力を育む力」「頭だけではなく、心と身体を揺さぶり、新たな発想につなげる力」「分野の垣根や心理的な壁を越える力」を養うアートの力に注目する。 実際にいくつかの美術館では、長年にわたり子供たちをアートに親しませる取り組みを行っている。 そこに参加した子供たちの中には、その後「面白いビジネス」「感性と論理を生かしたソーシャルビジネス」を立ち上げる人も現れているそうだ。 イノベーションを支えるのは実は「文系」 STEM(科学、技術、工学、数学)というと「理系」のイメージが強いが、シリコンバレーのベンチャーキャピタリスト、スコット・ハートレー氏によると「イノベーションを起こしてきたのは文系」なのだという。 たとえばFacebookの創業者でCEO(最高経営責任者)マーク・ザッカーバーグ氏は一般教養、語学、心理学に精通した文系。 ピンタレストCEOのベン・シルバーマン氏、ペイパルの共同創設者のピーター・ティール氏、リンクトイン創業者のリード・ホフマン氏、スラックテクノロジーズCEOのスチュワート・バターフィールド氏も、それぞれ政治学や哲学、法律といった文系科目の専攻だ。 文系がイノベーションを起こせる理由は「現実の社会やビジネスにおける課題」を理解しているからだという。 とはいえ、イノベーションを起こすには理系の知識も欠かせない。 「英文学が好きな人もプログラミングを学ぶべきだし、エンジニアリングを学んでいる人も哲学や文学などのリベラルアーツを勉強すべき」とハートレー氏は語っている。 イノベーションは質が大事だ イノベーションというと方法論ばかりに目が行きがちだが、ノーベル賞学者でコロンビア大学経済学部教授のジョセフ・スティグリッツ氏は「イノベーションの質」にも注目する。 たとえば2008年のリーマン・ショック直前の金融業界にはえりすぐりの優秀な人材が集まり、数々のイノベーションを生み出していた。 しかしそうしたイノベーションには「他人をだまし、(少なくともかなりの期間)捕まることなく市場を操作し、市場の力を悪用する」ためのアイデアが含まれ、結果として人々の生活水準の向上には役立たなかった。 オンラインショッピングやSNS(交流サイト)なども、人々の幸福にどの程度貢献しているか定かではないという。

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